Definition of Value ou DoV: quão importante é definir o valor entregue?

O que diferencia um time que realmente entrega valor, de outro que apenas entrega tarefas? A resposta é simples, o primeiro tem uma definição clara sobre o que é o valor esperado! Porém, a busca por uma Definition of Value (definição de valor) ou DoV ainda é pouco usada e se mostra especialmente crítica quando buscamos agilidade nos negócios, onde as entregas nem sempre compreendem algum componente de tecnologia.

Abaixo um pouco da lógica que vou explorar!

Quando desejamos implementar algo, tudo inicia a partir de várias ideias despretensiosas com uma visão bastante abrangente do que é possível ser executado. Ou seja, nessa fase tudo é possível, pois ainda sabemos pouco sobre O QUE e COMO deve ser feito para transformar aquelas ideias em realidade. Algumas dessas ideias são exploradas e descartadas, mas outras evoluem a ponto de compor um conceito mais concreto do O QUE pode ser feito na realidade. Conceitos possíveis de serem concretizados são então refinados para definir COMO aquela entrega vai ser entregue, chegando na sua visão mais refinada de entrega feita. De todas as ideias que temos no começo do processo, apenas algumas chegam até o final como algo implementado.

Indo de trás pra frente agora! O que define que uma entrega está realmente concluída pode ser bastante subjetivo, porém a prática de Definition of Done (definição de entregue ou feito) ou DoD, alinha quais devem ser os requisitos entregues e parâmetros atingidos para considerar algo está de fato feito, sem pendências e totalmente concluído. Esta prática assegura que todos que estão trabalhando na entrega ou que dependem dela, entendam o que é esperado.

Na mesma linha, acontece algo bastante similar com o conceito, que pode ser uma nova feature (funcionalidade), por exemplo. Ele somente estará pronto para iniciar a sua etapa de implementação se tiver sido refinado o suficiente com as definições, acordos e informações necessárias de acordo com quem irá implementá-lo. Nesta etapa contamos com a prática de Definition of Ready (definição de pronto ou pronto para implementar) ou DoR, que da mesma forma que o DoD, alinha quais são os inputs (entradas) necessários para iniciar uma implementação e garantir a entrega acordada.

Chegando ao início do processo, temos várias ideias candidatas a avançarem para as próximas etapas e é aqui que entra o Definition of Value ou DoV! O DoV serve como um filtro claro sobre quais ideias fazem ou não sentido serem exploradas, ele diz quais são os PORQUÊS que justificam uma implementação, qual o valor e a sua natureza, que esperamos atingir com a entrega ao final do processo. Assim como DoD e DoR, o DoV pode sim ser claramente definido, deixando explícito para todos os envolvidos com a entrega, o que se está esperando atingir.

Lembrando, que valor é sempre valor para alguém! Pode ser que a justificativa para se trabalhar em algo tenha origens diferentes! Por exemplo, uma nova funcionalidade em uma aplicação pode ser justificada por um aumento na satisfação do usuário. Enquanto uma melhoria num processo de backoffice pode ter o valor traduzido em redução de custos decorrente do aumento de eficiência de quem executa a atividade. Por isso, é muito importante ter também estes acordos firmados e claros antes de iniciar todo o processo de implementação. A DoV limita para quem estamos trabalhando e o que é valor na visão dessa persona! Uma boa DoV garante uma melhor quebra de atividades e, além disso, traz satisfação às partes envolvidas e ao time de trabalho. Evita conflitos desnecessários e que todos trabalhem em coisas sem sentido ou sem conexão clara com os objetivos.

Como se mede Criatividade?

Cientificamente, diversas técnicas tem sido adotadas ao longo dos anos para mensurar criatividade. Desde desempenho contabilizado por honrarias e prêmios conquistados, bem como, quantidade de patentes registradas ou notas musicais utilizadas; até índices calculados baseados em performance em testes ou autoavaliações, que podem levar em consideração inúmeras dimensões. As técnicas de mensuração de criatividade acabaram sendo adaptadas ao longo dos anos de acordo com o objeto de pesquisa específico do cientista. Abaixo alguns exemplos e um breve histórico:

Tarefa de Usos Alternativos ou AUT (Alternative Uses Task)

O conceito de pensamento divergente elaborado por Joy Paul Guilford, que foi pesquisador e professor em universidades como a de Nebraska e Cornell, é composto de 120 habilidades e pelas capacidades de fluência, flexibilidade, originalidade e elaboração como dimensões cognitivas principais para criatividade. Em 1957, Guilford juntamente com Paul R. Christensen, também pesquisador, desenvolveu a primeira versão para avaliação de escalas e fluência criativa, que posteriormente daria origem ao teste de Tarefa de Usos Alternativos ou AUT (Alternative Uses Task). O AUT tem como principal objetivo avaliar fluência de pensamento divergente e consiste em pedir para que o avaliado atribua o máximo de usos para um objeto cotidiano, geralmente dentro de um período de tempo pré estabelecido. O teste não visa buscar respostas certas ou erradas, mas sim identificar características na gama de possibilidades trazidas pela pessoa testada, dentro das capacidades do pensamento divergente proposto por Guilford.

• Fluência - o número de usos alternativos capaz de pensar;

• Originalidade - quão incomuns são esses usos - evidência de "pensar diferente";

• Flexibilidade - a gama de ideias, em diferentes domínios e categorias;

• Elaboração - nível de detalhe e desenvolvimento da ideia.

O AUT é até hoje utilizado como base científica e teórica de diversos estudos. Também é utilizado como exercício prático para fortalecimento do pensamento divergente e, por consequência, da criatividade.

Testes de Pensamento Criativo de Torrance ou TTCT (Torrance Tests of Creative Thinking)

Em 1966, Ellis Paul Torrance, que foi pesquisador e professor em universidades como da Georgia, de Minnesota e de Michigan, se baseou no conceito de pensamento divergente de Guilford e desenvolveu sua primeira versão para os Testes de Pensamento Criativo de Torrance ou TTCT (Torrance Tests of Creative Thinking). Torrance ao longo de 30 anos, validou que as características criativas avaliadas pelo seu teste realizado com indivíduos durante a infância se relacionavam com a sua produtividade criativa na vida adulta, demonstrando assim a validade preditiva do seu teste. O modelo seguiu evoluindo e é até hoje um dos métodos mais utilizados no mundo todo, inclusive comercialmente, para avaliar criatividade tanto de modo figurativo, quanto verbal.

Questionário de Estilo Criativo ou CSQ (Creativity Styles Questionnaire)

Em 1997, V. Krishna Kumar, que é professor e pesquisador na Universidade de West Chester, desenvolveu o Questionário de Estilo Criativo ou CSQ (Creativity Styles Questionnaire), que se propõe a identificar como as pessoas realizam o ato criativo, baseado em uma autoavaliação, denominado de estilo criativo. O resultado é composto por 8 escalas que medem até que ponto o indivíduo se utliza daquelas características. São elas: crença em processos inconscientes, uso de técnicas, uso de outras pessoas, orientação para um produto final, autorregulação comportamental, superstição e uso do sentidos, além da escala Kumar-Holman universal. Para todas as escalas, quanto mais altos os resultados obtidos, maior o uso daquelas características em atividades criativas distintas. De acordo com as orientações propostas no próprio questionário, o termo "criativo é usado num sentido mais abrangente de fazer as coisas do dia a dia de novas maneiras como resolver os problemas da vida cotidiana e do mundo do trabalho, engajar-se em pesquisas científicas ou escrever, pintar, desenvolver música, etc.

Questionário de Realização Criativa ou CAQ (Creative Achievement Questionnaire)

Em 2005, Shelley Carson, que é pesquisadora e professora na Universidade de Harvard, desenvolveu o Questionário de Realização Criativa ou CAQ (Creative Achievement Questionnaire) com o intuito de ser um formato quantificável de criatividade para qualquer amostra. Shelley se baseou nas brechas demonstradas nos modelos predecessores adotando algumas suposições como a de que apenas um parcela bem pequena de indivíduos apresentariam medidas notáveis de criatividade, além de que realização criativa em alguma dimensão criativa não deveria servir como uma avaliação universal, mas sim o conjunto de realizações criativas acompanhadas de exposição e aquisição de conhecimento e habilidades em diversos campos. O CAQ avalia conquistas em 10 diferentes dimensões criativas (artes visuais, música, dança, projeto arquitetônico, escrita criativa, humor, invenções, descobertas científicas, teatro e cinema, e culinária) e é feito a partir de uma autoavaliação.

Mesmo com várias técnicas, criatividade ainda assim é algo bastante subjetivo de ser avaliado. De qualquer forma, deixo para você os testes CAQ e CST caso queiram utilizar, em tradução livre!

Referências

• Carson, S.H.; Peterson, J.B.; Higgins, D.M. Reliability, validity, and factor structure of the creative achievement Questionnaire. Creativity Research Journal, 17, 37-50, 2005.

• Chrysikou, E. G.; Thompson-Schil, S. L. Dissociable Brain States Linked to Common and Creative Object Use. Human Brain Mapping, 32, 665–675, 2011.

• Junior, D. B. S.; Andrade, E. P .; Silva, F. S. M.; Cruz, K. R. M; Lima, F. M. S. S. O Uso de Técnicas de Medida da Criatividade: uma revisão sistemática da literatura. XXXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Brasil, Outubro, 2018.

• Kumar, V. K.; Kemmler, D.; Holman, E. The Creativity Styles Questionnaire-Revised. Creativity Research Journal, 10, 51-58, 1997.

• Wechsler, S. M. Avaliação da criatividade verbal no contexto brasileiro. Avaliação psicológica, Volume 3, n.1, Porto Alegre, 2004.

Dinâmica Ágil Online: Pizzaria

Em tempos de COVID, fica um pouco mais complexo demonstrar os benefícios da agilidade através de dinâmicas mais participativas. Principalmente se o público alvo for alheio à tecnologia ou estiver tendo seus primeiros contatos com o assunto. Mais e mais as empresas tem buscado por agilidade nos negócios, e nesse contexto tecnologia, digital e desenvolvimento de software são coadjuvantes. A dinâmica da pizzaria tira o conceito de ágil da realidade de TI ou tecnologia, e traz para um contexto mais simples e corriqueiro que conecta com qualquer pessoa. Abaixo o passo a passo de como conduzo e exemplo dos resultados que já obtive ;)

# 1 Storytelling e diferentes rodadas

A dinâmica foi pensada para ter o mesmo enredo aplicado em dois momentos distintos de simulação. Para equipes grandes, divida em grupos, preferencialmente não maiores que 6 pessoas.

• Enredo 1

Vamos abrir uma pizzaria na cidade!

Vocês são a equipe responsável pela produção das pizzas! Para nossa estreia forneceremos pizza para um grande evento que acontecerá na cidade. A produtora do evento será nossa única cliente da noite.

• Rodada 1 - Instintivo

Você como facilitador, atuará como cliente. Explique o enredo de simulação e passe as orientações para desenvolverem a dinâmica de acordo com o descrito abaixo.

Para seguirmos com o exercício, temos algumas regras:

1) Eleja alguém para ser a pessoa gestora da pizzaria, que deverá direcionar o que deve ser feito e quem faz, além de receber os pedidos

2) A pessoa gestora nomeará:

1 pessoa responsável por disponibilizar os ingredientes necessários

2 pessoas para montar as pizzas

1 pessoa para fazer as entregas

3) Essas pessoas só poderão executar as tarefas a que foram designadas

Ajude o time a eleger os papéis, mas não passe qualquer recomendação extra sobre agilidade ou sobre como se organizarem.

• Rodada 2 - Buscando Agilidade

Este momento acontece após haver uma explicação sobre agilidade logo após a primeira rodada. O enredo permanece o mesmo com você na posição de cliente, porém as orientações são ajustadas:

Para seguirmos com o exercício, temos algumas regras:

1) O time se auto organizará nas atividades

2) As pessoas que fazem entregas, não manipulam comida, ou seja, produzem pizzas ou disponibilizam ingredientes.

3) Apenas a mesma pessoa recebe os pedidos

Deixe que os times se auto organizem, porém vá passando dicas para que eles consigam ser mais ágeis nessa rodada, como otimizar a pessoa que tira pedidos também executando as entregas, todos que manipulam alimentos poderem montar e disponibilizar alimentos, etc.

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# 2 Pedidos

Os pedidos a serem executados no primeiro e segundo momento são os mesmos, porém na primeira rodada eles são discutidos apenas no começo da simulação, enquanto na segunda rodada o cliente fica disponível todo o tempo para tirar dúvidas. Na primeira rodada, passe os pedidos com a pessoa gestora de cada equipe, mas não passe detalhes caso eles não perguntem nada. Na segunda rodada, instigue o time a ir além de só "tirar" pedido, mas também entender expectativas do cliente com relação aos ingredientes, montagem e condições de entrega, por exemplo.

• Pedido 1

6 pizzas individuais, 2 calabresa, 2 marguerita, 1 portuguesa, 1 mista calabresa e marguerita. 1 Pizza média com 6 fatias brigadeiro.

Detalhes a serem explorados se os participantes perguntarem:

Ingredientes:

Massa de pizza redondo na cor branca

Molho redondo menor da cor vermelho

Quadrados amarelos para o queijo

Diferenciar calabresa, tomate, cebola, pimentões, azeitonas e manjericão.

Para a pizza de Brigadeiro:

Substuir molho por brigadeiro

Diferenciar confetes

Entrega:

PEDIDO COMPLETO, TUDO JUNTO EM CAIXAS SEPARADAS

• Pedido 2

5 pizzas grandes de 8 fatias, todas de calabresa. 2 com cebola adicional.

Detalhes a serem explorados se os participantes perguntarem:

Ingredientes:

Massa de pizza redondo na cor branca

Molho redondo menor da cor vermelho

Quadrados amarelos para o queijo

Diferenciar calabresa e cebola

Entrega:

PODE IR ENTREGANDO PIZZAS PRONTAS EM CAIXAS SEPARADAS

• Pedido 3

2 pizzas grandes de 8 fatias, 1 calabresa , 1 marguerita. 2 Pizzas individuais Portuguesa. 1 pizza média de 6 fatias mista calabresa.

Detalhes a serem explorados se os participantes perguntarem:

Ingredientes:

Massa de pizza redondo na cor branca

Molho redondo menor da cor vermelho

Quadrados amarelos para o queijo

Diferenciar calabresa, tomate, cebola, pimentões, azeitonas e manjericão.

Entrega:

PODE IR ENTREGANDO PIZZAS PRONTAS EM CAIXAS SEPARADAS

A ideia é mostrar na prática que explorar maiores detalhes com o cliente pode nos ajudar a priorizar e antecipar valor. Na primeira rodada os times tem a tendência de iniciar pelo pedido 1, que é mais complexo e requer ser entregue todo de uma vez só. Na segunda rodada eles devem exercitar o conceito de priorização e antecipação de valor para o cliente, dessa forma podem chegar a conclusão que o pedido 2 é mais vantajoso para começar, por exemplo.

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# 3 Tempos de dinâmica

Os tempos disponibilizados para as atividades na primeira e na segunda rodada devem ser equivalentes, porém são divididos de formas diferentes para possibilitar a inspeção e adaptação de como estão organizados para aumentar sua eficiência e produtividade na segunda rodada.

• Rodada 1

2 minutos para explicação dos pedidos

10 minutos de produção

6 minutos de reflexão nos times

10 minutos de reflexão com todo o grupo

• Rodada 2

2 minutos para explicação dos pedidos

5 minutos de produção

3 minutos de reflexão nos times e ajuste do que for necessário

5 minutos de produção

3 minutos de reflexão nos times

10 minutos de reflexão com todo o grupo

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# 4 Preparação

Para cada rodada, deixe a dinâmica pronta com espaços separados para cada time, elementos visuais permitidos para a montagem das pizzas e orientações gerais. Na segunda rodada, crie um fluxo de trabalho baseado em kanban para facilitar a organização do time como um todo, por exemplo, separando entrada de pedido, preparação, pedidos prontos para entregar e entregues. É importante também deixar bem claro na segunda rodada como conceitos ágeis impulsionam melhores resultados.

Também não se esqueça de escolher ferramentas online que auxiliem na facilitação (Mural e Miro são bons exemplos). Para pessoas que tem pouca familiaridade com este tipo de ferramenta, não esqueça de fazer uma breve apresentação sobre como ela funciona e quais funcionalidades serão necessárias para a dinâmica. Há também a possibilidade de executar uma rodada de aquecimento, apenas pedindo que todos montem uma pizza genérica para se familiarizarem com a ferramenta.

Rodada 1

Rodada 2

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O intuito final é fazer com as pessoas entendam os impactos de aplicar conceitos de agilidade num contexto simples. Faça com que todos reflitam sobre como foi a experiência a cada rodada, quais foram as dificuldades e conclusões que chegaram. É importante que você como pessoa facilitadora desse processo saiba conectar as mudanças entre a rodada 1 e 2 com as conclusões trazidas pelo time, assim estará potencializando o seu aprendizado.

Na última vez que rodei essa dinâmica, gravei as interações em ambas as rodadas! Ficou nítida a melhoria de performance na segunda rodada (assista no vídeo abaixo).

Caso tenha gostado, fique à vontade para replicar ou se basear nesse formato :)

Caso utilize outras técnicas ou tenha algum feedback, compartilhe comigo!